(本文取材自《經理人月刊》2012年12月號)

林文政
中央大學人力資源管理研究所副教授

 

組織層級中,幾乎所有人都是被領導人。培養有效追隨力,

首先必須先了解自己與他人的特性,進而學習成為一個好的追隨者與領導者。

一位人力資源主管深受員工招募之苦,追問之下才知道某個部門近一年半換了3位協理,

因而焦頭爛額。約一年半前,在該單位服務5年左右的協理被其他公司挖角後,公司陸續

從內部升任或從外面聘用3位協理,每個人都待不到半年就離職。

我訝異地問這位HR主管,何以面對同樣一位副總,第一位和接續的3位協理任期差別這麼大?

他很有感慨地說:「副總的領導方式要負些責任,但關鍵是4位協理的被領導EQ。」

東方較西方強調追隨力


「領導學」是教導領導人如何具備傑出領導力(leadership)的一門學問,而「追隨學」

則是教導被領導人如何具備有效追隨力(followership),兩者看似對立,但實際上卻不是,

因為領導者往往也是追隨者,例如一位總經理可能將所有主管罵得一無是處,但董事長也可能

用同樣的罵詞加諸在他身上;一位董事長可能不理會公司所有員工,但他卻可能堆滿笑臉向

董事會報告經營績效。因此,組織中可能只有10%左右的領導人,但幾乎所有人都是被領導人。

領導力的討論與研究在中國已有數千年的歷史,一些經典古籍如《韓非子》《貞觀政要》

《三國演義》等,都提供豐富的題材。雖然追隨力在《荀子》《管子》《說苑》等古籍中也

被零星的討論,但篇幅少且缺乏系統性,相對而言,不如領導力獲得那麼多的關注。

在西方也有同樣的情形。如果使用ProQuest的學術資料庫,以領導力(leadership)做為關鍵字,

所搜尋到的現代相關文獻,約有16萬多筆。

領導力的學術研究從上個世紀初開始,歷經約一百多年,但以追隨力(followership)

為標題的相關論文,只有55筆,而且晚至1990年代才陸續出現。

雖然東西方重視領導力都遠超過追隨力,但總體而言,東方要比西方更強調被領導者的追隨力。

認識追隨者類型

在西方討論追隨力大致上有2類,第一類屬於「功能論」,主要在探討追隨力對

組織績效有什麼影響;而另一類則屬於「標籤論」,主要在探討追隨者的類型。

在中國討論追隨力則多屬於「方法論」,例如《荀子》的《臣道》以及《說苑》的《臣術》,

都在強調身為人臣(部屬)的生存之道,或者如何影響主上(主管)的訣竅。

最近(2010年)有一個以社會結構的角度所做的質性研究,指出追隨者有3種角色類型

1.被動的(passive)追隨者高度遵循領導人的命令,並常以領導人的行事風格為依歸。 

這類型的追隨者較消極被動,與傳統的被領導人的角色與形象較一致,

對領導人的行為與決策都不表示意見或採取行動抵抗。

2.稱職的(active)追隨者一般不會主動, 但是一旦領導人有期待或要求時,

他們便會積極提供意見給領導人。然他們通常認為領導人已充分具備知識與專長,

但他們也認為提供想法給領導人是必要和重要的。

3.積極主動(proactive)追隨者屬於會積極主動提供領導人回饋與建議的部屬。

他們有時甚至還沒等主管開口徵詢意見,就已經熱心介入;

有些人還會挑戰領導人的看法與決策,對於領導人若有不當地

使用權力和影響力的情形,他們甚至也會抗拒。

然而研究者也指出,積極主動的追隨者可能會有風險,因為那將會挑戰領導人,

除非領導人能建立安全的互動環境,讓雙方可以相互信任與尊重,否則部屬將無法

長期充分地揮他們積極主動的角色。

另外,也有學者用「積極─消極」「獨立—依賴」2個向度,將追隨者分成5種類型。

1.疏離的追隨者(alienated follower):被動但卻有獨立與批判的特性,而且大多

把批的焦點放在組織和其他同仁的缺點上。

2.循規蹈矩的追隨者(conformist)屬於積極主動的參與者,但卻很少有獨立批判

的精神。墨守成規,避免任何衝突的可能,高度尊奉領導人的命令。

3.被動的追隨者(passive follower)缺乏積極與獨立批判的特性,非常依賴領導人,

因而顯現消極的態度並缺乏責任感,因此常成為領導人控制或處罰的對象。

4.高效能的追隨者(effective follower)同時具備積極主動以及獨立批判的特性,

無論別人的職位是什麼,他們都一視同仁。他們願意面對風險和衝突,願意積極地將

自己的看法和意見向上反應。

5.務實的追隨者(pragmatic survivor)同時擁有以上4種特性,會根據不同情境採用

最有利的方式來面對領導人,以降低風險或度過困境。因此他們時而積極,時而消極;

有時非常獨立,有時非常依賴,是一種高度權變的被領導風格。

 

 

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